Lei de Packard por Carlos Oshiro

Em seu mais novo livro “Como as gigantes caem”, Jim Collins faz alusão a uma lei pouco conhecido da grande maioria dos gestores, mas que tem impacto crucial na morte das organizações. Trata-se da Lei de Packard, homenagem a David – um dos fundadores da HP. Segundo a regra, nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma constante, mais rapidamente do que a capacidade de contratar as pessoas certas em número suficiente para implementar esse crescimento e ainda se tornar uma empresa excelente. “Se você permitir que o crescimento supere a capacidade de pôr as pessoas certas nos lugares-chave, sua empresa cairá inexoravelmente” diz Collins. Trocando em miúdos, o conceito explica que nenhuma organização pode crescer o seu tamanho e as suas receitas, maior do que a capacidade de desenvolver o seu capital humano. Se isso acontecer, na frente terá problemas. Jim Collins, ao escrever um de seus Best sellers – “Empresas feitas para vencer”- realizou uma pesquisa que lhe deixou surpreso. Nas empresas que passaram de bom a excelente, a grande maioria dos líderes não sabiam para onde ir. Eles se preocupavam muito em aumentar os negócios, e quase nada em ter pessoas preparadas para tocarem esse crescimento. Olhando para o mercado de Manaus, essa teoria faz muito sentido. Da noite para o dia, visualizamos várias organizações se triplicarem com filiais, deixando por último; o padrão, o atendimento e a qualificação das pessoas. Enfim, a gestão. Da mesma forma que crescem, em pouco tempo começam a fechar.


Daí, pode vir o seguinte questionamento: E como explicar a permanência por longos períodos, de empresas que não tem a cultura de investir, qualificar, e reter talentos? Provavelmente, essa organização ainda sobrevive da sua tradição no mercado, vindo de épocas em que a concorrência não era tão acirrada. Mas, com certeza sentem atualmente a falta de líderes qualificados para tocarem seus negócios. E no futuro, vão morrer. Ou, em raros casos, se encontram em algum mercado ainda protegido pelo seu know-how, ou pelo monopólio do segmento. Logo, essa proteção ficará vulnerável, e será necessário ter talentos em sua equipe para “virar o jogo”. Atualmente enxergo muitas redes antigas, que sentem “na pele” a competitividade, e a falta de preparo de seus gestores. Sem dizer, das potências que já sucumbiram com a chegada de concorrentes mais fortes.


Segundo Jim Collins, o declínio possui 5 estágios: O excesso de confiança proveniente do sucesso, a indisciplinada busca por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e por último, a entrega à irrelevância ou à morte. A boa notícia é, que em qualquer um desses estágios existe salvação e pode se dar a volta por cima. Infelizmente, muito poucas conseguem. A Apple e a Disney são exemplos desse “turnaround”. E o foco principal foram as pessoas: A primeira liberando a inovação e criatividade, a outra ensinando como encantar. A era atual é a do conhecimento, mas infelizmente muitas organizações ainda estão na era industrial.

Autor Carlos Eduardo Oshiro da Targo Consultoria - Manaus - AM

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Menos de 18% dos gerentes sabem criar metas

Sim, é isso mesmo, provavelmente você também não saiba criar metas para sua equipe. Sexta feira passada estava com grupo de gerentes e estava explicando a importância da empresa ter metas claras e bem definidas. Quando começamos a abordar a abordar o assunto alguns gerentes viraram a cara "poxa wendell, mas esse assunto é básico para nós". Fiquei feliz de escutar aquilo, porém resolvi testar os conhecimentos deles sobre o assunto. Para saber qual era o domínio do assunto perguntei de cara: "o que é uma meta?!". De todos os lados ouvia coisas do tipo "é um objetivo", "é uma missão", "é algo a ser atingido" já percebi que teríamos problemas....

As declarações estavam muito vagas... vagas como a maiorias das “metas” criadas por gestores brasileiros.

Pedi exemplos práticos de algumas metas e veio as seguintes frases: "melhorar o atendimento ao cliente", "dominar mercado até 2012", "ser referência em tal seguimento”.

A coisa estava piorando... perguntei para eles:

Mas como você saberá se dominou mercado até 2012?

Como vai saber se melhorou o atendimento ao cliente? Melhorou em quanto?

Quem vai te dizer se você virou referência no mercado onde atua?

A sala ficou em silêncio... a impressão que dava é que ninguém nunca tinha pensado nisso. Na pratica todos dizem que sabem criar metas, porém muita gente confunde meta com objetivo.

Objetivo é um estado desejado onde a organização ou a pessoa gostaria de estar. É uma imagem de futuro.É uma conceito mais amplo da meta. Exemplo: “melhorar o atendimento aos nossos clientes é nosso objetivo”.

Ok, esse sim é um ótimo objetivo. Uma visão de futuro. Atender melhor o cliente. Show de bola... mas o que será feita especificamente para atingir esse objetivo? Como vamos saber se estamos atendendo melhor nossos clientes? Quando falo melhor estou me referindo a melhor quanto?

Quando pensamos de forma mais objetiva começamos a pensar na meta. A meta será o balizador de nosso sucesso. Ela vai mostrar se atingimos ou não parte do objetivo. Podemos dizer então que para atingirmos um objetivo temos que atingir uma ou mais metas.

Voltando ao exemplo do atendimento ao cliente:

Nosso objetivo: Atender melhor o cliente.

Para construir uma meta para esse objetivo temos que pensar o seguinte: Qual seria a melhor meta para medir se o atendimento está melhorando?

Acredito que neste caso seria a satisfação do cliente após a compra/atendimento.

Legal, então vamos realizar uma pesquisa de satisfação e vamos saber quanto é a satisfação do atendimento com nossa empresa hoje. Após essa pesquisa teremos dados para montar uma meta.

 Descobrimos que as pessoas que compra em nossa empresa apenas 52% delas dão nota 9 ou 10 para nosso atendimento. Ok se nosso Objetivo é melhora nosso atendimento, vamos definir uma meta com base nessa informação de 52%. A meta será: Elevar o indicie de satisfação máxima (notas 9 ou 10) dos clientes de 52% para 85% até 31 de Dezembro de 2010.

Uhaaau, temos uma meta.

O objetivo ainda é atender melhor nossos clientes, porém a meta é algo mais real, próximo, quase tangível, capaz de envolver muitas pessoas da empresa.

Para montarmos uma meta temos que ter 3 informações na meta:

  

Para cada objetivo podem existir várias metas e isso é bom, porém as pesquisas da Franklin Covey mostra que empresas que tem mais do que 3 Metas Crucialmente Importante  tem muita dificuldade em atingi-las, ou seja, não crie muitas metas, pois ninguém saberá quais metas deve atingir.

Espero ter ajudado, pois esse artigo foi escrito no estacionamento de um supermercado em Cuiabá, provado que quando alguém quer pode sim ajudar os demais, não importa nem onde nem como.

Treinamento da Equipe de Vendas - Elite Celulares

Ordem do dia.

"Punir um erro é estimular a mediocridade."

(Michael Eisner, ex-CEO da Disney)

Não seja uma vítima no trabalho. Seja seu líder.

A percepção que temos da realidade é fabulosa. Fabulosa mesmo. Tudo pode ser o que acreditamos e quisermos que seja. Durante nossas vidas acordamos, fazemos escolhas, enxergamos as coisas da forma como queremos e voltamos a dormir. Simples assim. Mas a grande sacada da vida é COMO nós vemos as coisas ao nosso redor. Como interagimos com situações, imagens, sensações e tudo mais. Como percebemos tudo isso.

Uma das coisas mais profundas que já li e estudei é o entendimento que o ser humano tem o PODER DA ESCOLHA.

O ser humano tem o poder de escolher a melhor resposta para todas as situações que acontecem ao seu redor. Vamos pensar na seguinte situação: Você tem uma reunião de resultados com seu diretor. Ao entrar na sala ela joga um relatório na mesa, onde segundo ele, o desempenho da sua equipe é ridículo. Neste momento ele começa é colocar em “xeque” sua competência como líder de equipes e aumenta o tom de voz. O clima fica cada vez mais tenso. E ele olha nos seus olhos e pergunta: porque isso aconteceu? Porque sua equipe não chegou ao resultado esperado?

Neste momento você tem a escolha de dar a melhora resposta para a situação.

A “situação” é o sentimento que se formou dentro de você naquele momento. Essa vontade de fazer alguma coisa ou falar algo é o primeiro impulso para a resposta que você vai dar para a situação. Todos ser humano tem que dar uma resposta para todas as situações no seu dia-a-dia. No caso descrito acima você poderia dar 3 “respostas” para a situação:

Se portar como Vidro: Ficar muito triste com a situação. “P... merda esse gerente desmotiva qualquer um. Deste jeito não da para trabalhar. Todo mundo erra e ele só vê meus erros.”

Se portar como mola: Justificando e colocando a culpa em outras pessoas ou situações. “Mas também a equipe é horrível e outra coisa... você nunca me ajudou a treinar esse pessoal. O preço que estamos praticando é uma piada. Não tem lógica. A empresa não ajuda.O mercado é muito ruim.”

Se portar como bambu: Refletir sobre o que de melhor você pode tirar daquela situação. “Concordo que não chegamos aos resultados. Deveria ter acompanhado mais de perto a equipe neste sentido. Acredito que eles devam ser treinados com mais atenção. O que o senhor acredita que posso fazer para melhorar esse resultado no próximo mês? Onde posso melhorar? Que tipo de estratégia poderia fazer nos próximos meses para mudar o jogo.”

Nos 3 casos as respostas são totalmente diferentes e a escolha de cada uma está ligada a seu nível de proatividade, ou seja, escolher a melhora resposta sempre. Para tudo.

Se bateu o carro... não fique bravo. Não vai ajudar em nada. ESCOLHA A MELHOR RESPOSTA: Ficar feliz por não tem morrido.

Se perdeu a carteira... não fique bravo. Não vai ajudar em nada. ESCOLHA A MELHORA RESPOSTA: Fique feliz por ter um emprego e poder ganhar tudo novamente no mês que vem.

Se seu chefe te da "fodeback" em reuniões de metas... não fique bravo. ESCOLHA A MELHORA RESPOSTA: Você pode mudar suas ações para o mês que vem e melhorar os resultados. Você pode trocar pessoas do seu time. Você pode pedir demissão e falar “umas verdades” para seu chefe. Você só não pode reclamar pelos cantos, ficar triste e não escolher a melhor resposta para esse sentimento.

O que deve ficar claro é que você tem o PODER DE ESCOLHER a melhor resposta e ficar bem sempre.

Pense sempre na seguinte sentença:

O que ganho me comportando assim?

Faça esse questionamento pelo menos umas 337 vezes ao dia. Tudo está ligado à forma como vemos cada situação. Vemos de forma diferente e escolhemos de forma diferente. Escolha sua resposta hoje. Seja feliz. Não seja uma vítima.

O vídeo abaixo mostra como funciona a percepção das coisas. Uma bicicleta não é somente uma bicicleta. Principalmente na África.

Pergunta para o líder.

Quantas vezes você tem que

perguntar "QUANDO" durante uma reunião??

O Guru Falconi lança novo livro. Trecho da Revista Exame deste mês.

Clique na imagem e leia as principais idéias do próximo livro do MESTRE Vicente Falconi.

Qual a missão do seu atendimento?

Acabei de finalizar um trabalho com uma equipe de atendimento de uma grande empresa de Radiologia. Eles tem equipamentos de ponta (o melhor equipamento do mundo) mais ainda não tem um atendimento fantástico.

Demos o primeiro passo...

E na sua empresa, qual é a missão do atendimento??

Por que sua equipe vai trabalhar todos os dias??

Qual o proposito disso??

Feedback é uma arte. Aqui vão algumas dicas.

O que é feedback?

É um presente que dou a alguém.  Ao invés de julgar e criticar o outro, eu revelo as minhas percepções e reações ao comportamento dela, o que funciona ou não na nossa relação.

Quando sou eu quem recebe o feedback, procuro entender como sou visto pelo outro.  A função do feedback é procurar entender como sou visto pelo outro.  A função do feedback é aumentar a minha consciência e a percepção do outro, melhorar o nosso relacionamento e o desempenho conjunto.

Como dar feedback?

Em primeiro lugar, observo a minha intenção.  Se não puder contribuir com o sucesso do outro, calo-me e evito julgá-lo ou fazer fofoca.  Se puder contribuir:

• a) dirijo-me diretamente à pessoa nos olhos e chamo-a pelo nome;
  
• b) uso todos os elementos da minha percepção, de dados concretos à intuição;
  
• c) dizem que é melhor elogiar em público e criticar particularmente.  Acho um pouco de manipulação, embora funcione.  Penso que todo feedback deve ser dado particular.
  

E como receber feedback?

Durante o feedback, eu escuto atentamente, não replico, não retruco, nem justifico. Preocupações com o status podem preocupar a forma como escuto o feedback.  Solicito esclarecimentos apenas para assegurar o meu completo entendimento.  Ao final do feedback, agradeço o esforço e a contribuição do outro; e depois decido o que fazer com ele.

Durante o feedback, devo lembrar-me de que:

• a) é apenas a minha percepção (não a “verdade”), o feedback pode ser útil para mim também e as minhas atitudes e posturas podem interferir no processo;
  
• b) quem tem maior poder sobre o feedback é quem o recebe.  Portanto, se eu decidir modificar-me a partir dele e, com isso, melhorar meu desempenho, o mérito é meu.
  

Posso ver alguém dar feedback a outro?

Apenas se for autorizado por ambos e se for útil para o processo, isto é, se ajudar a garantir maior objetividade e aproveitamento.  Não falo, nem interfiro durante o feedback.  Se o que a pessoa estiver ouvindo for positivo e a minha percepção for igual, eu posso reforçar se for apropriado.  Se o feedback for difícil ou desagradável e a minha percepção coincidir, eu espero ficar a sós para colocar a minha percepção.

E quando o feedback que recebo coincide com a minha percepção?

Pode ser que eu esteja sendo transparente ou inverso, isto é, pode ser que eu esteja “vendendo” (consciente ou não), uma imagem para o outro.  Neste caso, eu preciso checar qual é o meu ganho com isso e por que receio mostrar quem sou.

E se a percepção do outro não coincidir com a minha percepção?

Aplico a regra de 1%, isto é, 1% de chance de que ele seja verdadeiro e esteja trazendo uma informação nova (da qual eu não estava consciente).  Mas, se o feedback me incomoda, aplico a regra de 10% de chance de que ele possa ter colocado um aspecto com o qual eu tenho dificuldade de lidar.

Os erros mais comuns do feedback

 O feedback é o ponto crítico das avaliações formais de desempenho – e também um momento em que muitos líderes costumam escorregar.

O Centro para Liderança Criativa – organização americana voltada para a formação de executivos – apontou recentemente os erros mais comuns das conversas de feedback.  Alguns exemplos:

O feedback tem ares de julgamento, quando deveria ser uma descrição de comportamentos.  Isso acontece quando são usadas frases como "você deveria ser mais..." – que colocam o outro na defensiva.

A conversa é recheada de generalidades.  A pessoa pode até gostar de ouvir "você é um bom líder" ou "gostei da forma como agiu naquela reunião", mas não vai entender por quê.  O recado é: seja específico. 

Os comentários são atribuídos a outras pessoas.  Não fuja da responsabilidade dizendo "fulano acha que você" ou "as pessoas dizem".  As observações precisam ser de quem dá o feedback.

 Existe uma ameaça implícita.  Perguntas como "afinal, você quer ter sucesso nesta empresa ou não?" Soam hostis e não funcionam.

O feedback é feito com perguntas, não com afirmações.  Inquirições como "você acha que daqui pra frente poderia se dedicar mais?" costumam surtir pouco efeito.

A conversa é longa demais.  Isso pode diminuir o impacto da mensagem e dar espaço a tentativa de resolver ali os problemas.  Quem recebe o feedback precisa de algum tempo para absorver o recado e decidir.

A Síndrome de Donald e os padecimentos do faz-tudo

Nascido em 1934, nos estúdios Disney, e popularizado no traço de Carl Barks, o Pato Donald divertiu gerações, levantou discussões importantes sobre a vida familiar e definiu um padrão de comportamento do indivíduo em relação ao trabalho.

Donald é o típico faz-tudo. De vez em quando, ao lado do primo Peninha, atua como repórter no jornal A Patada. Noutras ocasiões, figura como ajudante nas aventuras de caça ao tesouro empreendidas por Tio Patinhas. Não raro, assume mais atividades, atacando até mesmo de super-herói, por meio de seu alter ego, o Superpato.

Pode-se dizer que Donald é versátil. No entanto, também é legítimo afirmar que seja um sujeito sem foco. Até mesmo na vida pessoal, parece um sujeito sem rumo. Desperdiça energia na infindável contenda com o vizinho Silva. Ao mesmo tempo, é incapaz de estabelecer uma relação sólida com a bela Margarida, frequentemente seduzida pelo sortudo e frívolo Gastão.

Na verdade, o irritado Donald é um pato antropomorfizado. Mistura características da simpática ave e dos seres humanos. Afinal, um pato faz de tudo. Nada, anda e voa. Mas realiza tudo isso sem muita qualidade.

Dependendo da espécie, pode nadar pior do que uma tartaruga, andar desajeitado como um gato perneta e voar tão estabanadamente quanto uma galinha.

Mas o que o ilustre habitante de Patópolis tem a ver com o universo das organizações e de seus gestores e colaboradores?

Simplesmente, tudo!

Em minhas andanças pelo Brasil e pelo mundo, topo frequentemente com pessoas versáteis que reclamam do destino. Fazem muito de tudo, mas seus negócios não prosperam. Outras reclamam que suas carreiras estão empacadas. Falta-lhes já entusiasmo, ao passo que sobra frustração...

Ora, depois de analisar essas histórias, muitas vezes descubro que esses indivíduos, alguns competentes e até talentosos, carecem de foco.

José não sabe se investe na fábrica de escovas de dentes, na criação de gado ou na carreira de ator. Maria não se decide entre a Fisioterapia, cujo curso concluiu há dois anos, a fabricação de doces caseiros e o emprego de vendedora na joalheria do shopping da região.

Curiosamente, a sociedade tende a valorizar esse tipo de multifuncionalidade. Essas pessoas são identificadas com trabalhadeiras e esforçadas.

Certamente que são, como milhões e milhões de brasileiros, praticantes da boa versão do jeitinho.

Muitas dessas experiências, no entanto, exibem ausência de foco. Maria poderia se tornar uma ótima fisioterapeuta, uma próspera empresária do setor alimentício ou uma gerente bem remunerada na joalheria. Infelizmente, não sabe o que quer e tem medo de decidir...

Primeiramente, a má notícia: Maria está acometida da Síndrome de Donald... (Você, caro leitor, não estará padecendo da mesma enfermidade?)

Agora, a boa nova: existe cura. E a terapia se divide basicamente em cinco atitudes.

• 1. “Conhece-te a ti mesmo”, como sugeria o filósofo grego Sócrates. Descubra seus talentos e identifique seus sonhos.
  
• 2. Depois, ofereça a si mesmo a indagação: o que desejo para mim e para o meu negócio?
  
• 3. Analise o mercado e a conjuntura econômica e determine a viabilidade de seus planos.
  
• 4. Procure descobrir seu diferencial em relação aos demais. Afinal, o que você faz muito bem? O que você faz bem que os outros não fazem?
  
• 5. Defina um plano de voo. Estabeleça uma estratégia para trilhar o caminho entre o que você é e aquilo que pretende se tornar.
  

A receita é simples, mas exige dedicação. Avalie seu conhecimento da atividade escolhida, meça sua energia e verifique seus meios antes de fixar metas. Alcançar o sucesso dependerá de um bom inventário de suas competências e recursos.

Possivelmente, você encontrará falhas em sua formação. Verá que ainda não sabe tudo que deveria saber. Sinal de que precisa investir em reciclagem, treinamento e incremento de qualidade.

Essa regra vale tanto para quem pretende massagear melhor que a concorrência quanto para alguém que pretende lançar escovas de dentes inovadoras.

Poucos atributos no mundo dos negócios são tão importantes quanto o foco. Um empreendedor como o nosso José, que busca sucesso em três frentes simultâneas, tem tanta chance de triunfar quanto um astrônomo que, a bordo de um carro de montanha russa, tentar mirar seu telescópio em Saturno e decifrar os segredos de seus anéis.

Ter foco equivale a negar o Donald que temos dentro de nós. Ter foco equivale a abraçar um grande projeto de cada vez, dispensando a ele toda a energia necessária.

A partir de amanhã, coloque em prática esta lição. Guarde seu pato no armário e busque ajustar o foco de suas atividades. Afinal de contas, a teoria, na prática, funciona!

Por Carlos Alberto Júlio é presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos. E-mail: julio@carlosjulio.com.br.

Foco total no cliente. Pare de imaginar e aprenda com quem sabe!

Vamos imaginar: “Você é o gerente de Loja de um Supermercado de grande porte em uma capital brasileira. Com a crise, seus superiores pedem para que você corte 4 funcionários do açougue sem que as vendas daquele setor diminuam. Grande desafio não é? Bom, uma das soluções é deixar em uma prateleira refrigerada próximo ao açougue vários cortes de carnes (bifes, carne moída, picanha maturada e outros). Esse prateleira deve existir para que os clientes possam escolher sem que necessitem do atendimento direto dos funcionários do açougue.” Você acabaram de ler um cenário comum em alguns supermercados brasileiros. Realizar essa manobra de produtos e mão de obra já não é segredo para muita gente, mas, e quando a empresa vai além para atender o seu cliente. 

Quando a empresa usa os “óculos de cliente” para conseguir ver algo nunca visto antes sempre acontece algo genial. No momento de comprar carne em qualquer supermercado sabemos do risco de temos de “melar” nossa mão pelo sangue da carne, mesmo a carne estando bem empacotada, isso pode acontecer. Mas e ai o que fazer? Em todos os supermercados que fui não existia nenhum cuidado com o cliente em relação a isso. Ninguém parou a sua operação para usar os “óculos de cliente” e entender o que deveria ser feito. Até que um gênio fez a pergunta matadora: Por que não colocar algo para os clientes limparem as mãos depois de escolherem sua carne? Seria melhor uma toalha de papel ou um gel de álcool?

• Você esta observando como seus clientes estão sendo atendidos em sua empresa?
  
• Você esta usando os “óculos de cliente” para saber fazer boas perguntas?
  

 Se diferenciar dos demais é algo muito complicado se pensarmos em fazer coisas grandiosas, mas quandopensamos em pequenas revoluções tudo fica mais simples e magicamente agradável. Pense no seu cliente. Sempre.