Frases que rolaram no último Fórum da HSM por Marcelão

Pessoal, na última página da revista HSM Management, sempre vem a seção “O que eles dizem sobre “. Trata-se de um conjunto de frases sobre determinado assunto e que servem como insights para o nosso cotidiano. Acho a idéia excelente e sempre a utilizo para reunir aqui no blog algumas frases apresentadas pelos palestrantes nos eventos da HSM de que participo.


Seguem abaixo, algumas frases que capturei durante a ExpoManagement 2010 realizada entre os dias 08 e 10 de Novembro:


Jim Collins:


“Quanto maior o sucesso, mais aterrorizados ficam os executivos, porque o fracasso sempre pode bater a nossa porta”


“As empresas parecem saudáveis por fora, com uma imagem de robustez e crescimento, mas já tem dentro delas uma doença, que se detectada precocemente pode ser curada”


“Não dá para criar uma empresa duradora se tudo gira ao seu redor de líderes isolados que acreditam que toda a base do sucesso de uma organização se deve a ele.”


“O grande sucesso dos CEOs que lideraram empresas duradouras não se deve a boas intenções, personalidade ou carisma”


“O crescimento sem disciplina pode liquidar uma empresa. A questão não é como crescer, mas como crescer com disciplina”


“Se uma organização permite que o crescimento supere a capacidade de ter as pessoas corretas, nos cargos adequados, isto é um indício de que está a caminho do declínio. O problema não é o crescimento, mas ter gente suficiente para executar o crescimento de forma brilhante”


“Não existe um grande segredo para motivação. As pessoas certas nos lugares certos são auto-motivadas por natureza. O problema é como não destruir esta motivação”


“O maior erro na liderança é oferecer esperanças falsas que serão destruídas pelos fatos”


“90% dos presidentes das empresas que se mantiveram no sucesso vieram de dentro da própria companhia. A busca de “um salvador externo heróico” é uma medida indisciplinada.  Isto porque a grandeza não acontece da noite para o dia com um único evento”


“Ninguém consegue competir quando só o dinheiro é a medida do sucesso”


Francis Gouilart:


“Conforme avançam as possibilidades tecnológicas de interação eletrônica, aumenta também a atuação social das pessoas.”


“O Marketing tradicional vê o cliente como alguém passivo, em que a empresa cria o valor e coloca à venda”


“Se as empresas não conseguem mais atingir o cerne do desejo de consumo de seus clientes, a solução é a o engajamento, ou seja, o convite para que os consumidores efetivos ou em potencial tomem partido do processo criativo.”


“Na melhor das hipóteses, as companhias vão controlar apenas metade da experiência. O papel dessas corporações passa a ser, portanto, o de tentar não congelar, enrijecer a experiência dos clientes. É deixar que cada um desenhe e altere sua experiência conforme seu desejo”


David Ulrich:


“Lideranca é converter expectativas de clientes e investidores em ações dos funcionários através de comportamento de liderança.”


“Quando líderes criam significado nas empresas para seus funcionários, o engajamento e a identificação com a empresa aumentam”


“Seus funcionários precisam de oportunidades para aprender e crescer.”


“Faça com que seus funcionários entendam a proposta de valor de suas empresas.”


“Gerir talentos trata-se de fazer coaching, comunicar, desenvolver competências e construir comprometimento”


“Contar história conecta o futuro com a razão de existência e o propósito da sua empresa.”


“Estrategista articula o que o futuro vai trazer. Ele estabelece ponto de vista no futuro. Pense e age com cliente no centro e cria tracão estratégica”


“Enquanto líderes, temos que desenvolver nossas habilidades pessoais.”


“DNA do código da liderança: Estrategista, gerir talentos, desenvolvedor de competências das pessoas, executor e competência pessoal de liderança”


“Marca não é só produto, mas também o significado que ela transmite.”


“Marca de lideranca não se trata do que ela é, mas sim do que ela representa para as pessoas”


“A marca da liderança é integrar líderes celebridades, líderes competentes e sistemas de liderança.”


“Liderança é uma questão de criar valores para as pessoas. E quem determina que valores devem ser desenvolvidos é quem os recebe”


“Liderança é desenvolver seus pontos fortes que possibilitem desenvolver pontos fortes nas outras pessoas.”


“Liderança requer confiança na próxima geração de líderes.”


“O líder deve estar rodeado de pessoas mais talentosas que ele. Líderes precisam construir liderança.”


“Liderança é como lidamos com o capital social e organizacional das empresas.”


“Investidores estão comecando a prestar mais atenção nos aspectos intangíveis para fazer seus investimentos.”


“Brasil não é mais um mercado emergente, Ele já emergiu, é preciso agora desenvolver a liderança para essa realidade.”


Vijay Govindarajam:


“O pensamento estratégico é um novo olhar que pode redesenhar cenários equilibrados quando posicionados em consonância com os objetivos da organização”


“A principal falha dos executivos é enxergar a estratégia como concorrência e posicionamento no mercado e não como uma nova forma de vislumbrar o futuro.”


“Estratégia tem a ver com o modo com que você cria o futuro”


“Mudanças não lineares é que criam o futuro e transformam a economia e a sociedade.”


“Explorar mercados emergentes não pode ser feito olhando para o presente e sim olhando para o futuro, criando modelos de negócios inovadores”


“No Brasil 90% das pessoas não tem produtos voltados para suas necessidades. É preciso inovar para atingir esse mercado”


Gary Hamel:


“Se você quiser fazer a diferenca você tem que estar disposto a desafiar o tradicional e raciocínio convencional”


“É preciso construir estruturas tecnológicas e de gestão para facilitar o surgimento e o crescimento da inteligência coletiva”


“O que importa na Internet são suas contribuições e não a posição que você ocupa na hierarquia da sua empresa”


“Olhem a Internet como um modelo de criação de comunidades em torno de objetivos comuns”


“Liberdade e disciplina não são excludentes. Podem ser obtidos juntos.”


“Restringir pensamento estratégico apenas a pessoas que estão no topo da hierarquia é tornar capacidade de adaptabilidade de sua empresa refém de poucos”


“Dogmas e paradigmas são como papel de parede. Estão sempre lá, mas chega um tempo que ninguém mais os percebe, mas continuam lá”


“O que restringe a capacidade de inovar é o nosso modelo hierárquico de pensar.”


“Num mundo de aceleração, a adaptação depende da inovação. E você só inova se inspirar as pessoas diariamente.”


“Não copie os outros. Procurem ser diferenciados.”


“Não podemos resolver novos problemas com velhos principios.”


“Em última análise,são funcionários que geram riquezas para empresas.Trate bem seus funcionários e estará tratando bem seus clientes”


“Somente 38% das pessoas acham que seus gerentes são transparentes e abertos no diálogo.”


“Apenas 14% das pessoas estão engajadas nas empresas. 62% estão moderamente e 24% estão desengajadas”


“Problema dos modelos de gestão atuais é que eles buscam obter obediência, diligência e inteligência, mas não buscam paixão e a criatividade”


“Capacidades humanas que irão diferenciar empresas: pessoas com iniciativa, criatividade e com paixão. Criam valor na era da criação”


“Apple tem 4% do market share de telefonia móvel, mas tem 40% do faturamento mundial. Não precisa ser grande, precisa ser diferente”


“Na W. L. Gore todo o compromisso é feito de forma voluntária. Na W. L. Gore todo o compromisso é feito de forma voluntária.”


“Inovação deve ser um trabalho de todos e isso será fundamental nas próximas décadas. Tem que estar no DNA de suas empresas”


“Como podemos esperar que as pessoas sejam inovadoras se elas não foram treinadas e educadas para isso.”


“A única maneira de se lidar com a aceleração da mudança é facilitar a adaptabilidade nas empresas inovando na gestão”


“Na Google todos os projetos são compartilhados com todos.”


“A mudança destrói todas as barreiras criadas pelas empresas tradicionais”


“Equipes menores criam um maior senso de responsabilidade nas pessoas.”


“Google praticamente não tem gerência média. Um líder p/ cada 60 pessoas e equipes de 5 a 7 pessoas. Toda equipe tem uma Web Page”


“Google acredita em democratização da informacão e do conhecimento.”


“Google acredita que é preciso criar uma vantagem evolutiva ao invés de uma vantagem competitiva apenas em um determinado momento”


“Google tem modelo de gestão tão radical quanto seu modelo de negócios.Na Google qualquer pessoa pode criar estratégias inovadoras”


“Com a aceleração da mudança precisamos aumentar a velocidade com que mudamos internamente nas empresas.”


“Quase sempre é necessária crise para se gerar mudanca nos modelos de gestão nas empresas tradicionais. Exemplo maior: IBM em 1990 que mudou de uma empresa de produtos para uma empresa de serviços”


“Quase nunca as empresas tradicionais geram as mudancas. Somente os novos entrantes que criam mudanças disruptoras”


“Cloud computing é uma das tecnologias disruptoras dos modelos de gestão do século passado. Muda todos os paradigmas”


“O ritmo da mudança é exponencial. Isso é algo que não tem precedência na história.”


“Não podemos continuar utilizando os princípios do feudalismo e nem da fisica newtoniana nos modelos de gestão.”


“Precisamos de novas práticas de gestão. Precisamos urgentemente de novos princípios para a gestão.”


“Não estamos mais na era do conhecimento. Estamos na era da criação.”


“Gestão 1.0 foi criada para aumentar a produtividade pela replicabilidade de comportamento, onde as pessoas deviam agir como robôs”


“Inovacão na gestão tende a ganhar cada vez mais sua importância como vantagem competitiva”


“Muitas das vantagens competitivas obtidas no passado ocorreram porque houve inovação na gestão de suas empresas”


“Pouquíssimas empresas tem o seu modelo de gestão como vantagem competitiva. É preciso revolucionar os modelos de gestão”


“Grande parte do avanço da gestão ocorreu entre 1890 e 1980 antes do advento da Internet e, principalmente, antes das redes sociais”


“Gestão trata-se de criar as condiçoes e as estruturas necessárias para que as pessoas se realizem nas empresas”


“Nem sempre pensamos a gestão como uma invenção. Gestão é a tecnologia da potencializacão do ser-humano. É uma tecnologia social”


Philip Kotler:


“O Marketing está em movimento: Marketing 1.0 era centrado no produto; Marketing 2.0 é orientado ao cliente e o Marketing 3.0 é orientado para valores.”


“Mente -> coração -> Espírito. Essa é a essência da evolução do Marketing 1.0 para o Marketing 3.0″


“Criar um caso de amor com seus clientes acontece quando seus clientes passam a fazer eles mesmos a publicidade da sua marca”


“Criar vinculos com seus clientes, melhorar a vida dos mais pobres e criar sustentabilidade são as 3 missões do Marketing 3.0″


“É preciso tratar funcionários como você trata seus clientes, ou pelo menos deveria.”


“Clientes percebem quando discurso está desalinhado com a prática.Por essa razão é que é importante cuidar da integridade da marca”


“Toda empresa precisa ter pontos de diferença em relação aos seus concorrentes. Isso se chama proposta de valor”


“A marca é o motor do Marketing”


“Empresas ruims serão excluídas simplesmente pelos papos que rolam nas redes sociais”


“Segmentacão não é categorização dos clientes utilizando critérios como renda financeira. É identificar comunidades de comportamento”


“Para A.G. Lafley, CEO da Procter & Gamble, marketing é funcão de todos na empresa, não só do departamento de marketing”


“Marketing 3.0 é ter consumidor participando do processo de criacão de produtos e serviços que eles mesmos irão consumir”


“Três forças da mudança: era da colaboração, paradoxo da globalizacão, era da criatividade”


“Marketing 3.0: tornar mundo um lugar melhor, valores humanos, criar uma causa, visão de futuro, valores emocionais e espirituais”


“Quando havia escassez, você tinha que buscar eficiência.Na era da abundância você precisa criar comunidades em volta da sua marca.”


“Conceito essencial do marketing: você está criando e promovendo valor para seus clientes e para o mundo?”


“O domínio da formatacão da marca não está mais na mão das empresas. Com aumento do poder das redes sociais,poder pertence aos clientes”


“É preciso ter uma nova visão para economia. É preciso enxerga-la como uma economia mais comportamental do que racional”


“Pessoal do departamento financeiro tem mentalidade muita estreita. Não conseguem ver necessidades futuras de clientes e da empresa”


“Quer atuar nas redes sociais? Contrate um nerd/geek. É preciso pessoas com mentalidade nova para estabelecer conversas”


“Objetivo máximo do Marketing é aumentar quantidade de empregos, é o inverso da tecnologia. Marketing promove esse equilíbrio com a TI”


“Publicidade é fazer com que o consumidor demande mais oferta do seu produto junto aos distribuidores”


“Marketing é a ciência de gerenciamento da demanda”


“Quando há escassez você não precisa de marketing, pois a demanda é natural. Marketing é importante porque estamos na era da abundância”


Esse post eu peguei daqui.

O Guru...

Uma placa na porta do escritório do americano Jim Collins, autor dos clássicos livros Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer, deixa claro para o visitante que aquele não é um ambiente de trabalho comum. Em vez de uma tabuleta com seu nome, lê-se a expressão "ChimpWorks", algo como "chimpanzé trabalhando". Collins, definitivamente, não é um chimpanzé - embora ache que é um sujeito curioso, assim como os macacos. A irreverência das boas-vindas é um dos sinais de informalidade daquele que é considerado hoje o sucessor legítimo de Peter Drucker, o maior teórico dos negócios em todos os tempos. Casado há 29 anos com uma atleta de triatlo, fanático por escaladas e dono de penetrantes olhos azuis, Collins se mudou para Boulder, no Colorado, no início da década de 90. Com pouco mais de 100 000 habitantes, a cidade é mais conhecida por ser um bom lugar para pedalar do que por uma produção intelectual profícua. Mas Collins acredita que viver numa comunidade pequena o ajude a se concentrar no trabalho. Em seu escritório de cerca de 140 metros quadrados trabalham apenas cinco funcionários em tempo integral, e durante as férias universitárias ele contrata estudantes para ajudá-lo em suas pesquisas. "Faço questão de ter uma estrutura pequena", disse, durante uma entrevista exclusiva a EXAME. "Não quero ter de passar mais tempo administrando um escritório do que fazendo pesquisa."

"A crise obriga as empresas a ter foco", afirma Collins.

"A prosperidade, não."

Você sempre escreveu sobre empresas bem-sucedidas. Por que decidiu agora abordar as que fracassaram?

A questão começou a bater na minha cabeça em 2004. Na época, as grandes dificuldades enfrentadas pela HP me fizeram pensar por que a empresa havia levado aquele tombo. A mesma coisa acontecia com a Motorola. Ambas eram empresas extraordinárias e mesmo assim tropeçaram - em alguns casos, mais do que isso. Em 2005, fui a uma conferência em West Point (da qual participaram militares, executivos e líderes de associações do Terceiro Setor) e um presidente de empresa me perguntou: "Como você consegue saber que está caindo antes de o pior acontecer?" Eu precisava tentar responder a essa questão.

Qual foi a descoberta mais inesperada de sua pesquisa?

Três coisas se destacaram. A primeira é quanto uma empresa pode estar decadente e ainda parecer saudável. Encontramos cinco estágios de declínio. O fato de que uma empresa possa passar pelos três primeiros sem aparentar que está caindo foi uma surpresa para mim. A segunda é quanto uma companhia pode cair e, ainda assim, voltar. Empresas como IBM, Nordstrom, Nucor, HP e Merck chegaram ao quarto estágio de declínio e conseguiram voltar - isso é impressionante. É também uma mensagem de esperança: uma companhia pode estar em decadência e ser capaz de se recuperar. Mas provavelmente o que mais me surpreendeu foi a evidência de que empresas poderosas não desmoronam por complacência. Elas caem porque tentam muito, em várias direções, inovam demais, buscam crescimento exagerado. As pessoas pensam que companhias de sucesso acabam se acomodando, se tornam preguiçosas e o mundo as atropela. É assim que as empresas medíocres somem, mas não as grandes. Você pode achar que está se protegendo ao ser muito agressivo e fazer muitas coisas ao mesmo tempo - e isso é justamente o que pode matá-lo.

Qual a responsabilidade dos conselhos de administração nessas histórias de queda? Normalmente se culpa apenas o principal executivo...

Na maioria das empresas, o principal executivo é praticamente um ditador - para o bem ou para o mal. É ele quem tem o poder, não o conselho. Se a companhia tiver um problema e os acionistas chiarem, aí o conselho entrará em cena, mas o processo leva algum tempo. O poder do dia a dia está com o presidente. Assim, um líder equivocado pode levar uma empresa à ruína praticamente sozinho. Portanto, a grande responsabilidade do conselho é colocar a pessoa certa no comando. A pesquisa mostrou que as empresas que estavam na fase 2 de declínio tinham passado por processos de sucessão malsucedidos. Mas, quando o conselho consegue cumprir sua principal tarefa, o jogo muda. Veja o que fez o conselho da Xerox quando, no início desta década, a empresa estava num avançado estágio número 4 e se preparava para trocar de comando. Havia uma candidata interna, Anne Mulcahy, que na época nem estava na lista das executivas mais poderosas da revista Fortune. O conselho teve a coragem de escolhê-la. Agora, para substituir Anne, acabam de escolher outra insider, Ursula Burns. Esse é um exemplo de conselho que consegue fazer escolhas difíceis. Eles não vão buscar presidentes mágicos lá fora. Outra atribuição dos conselhos é não embarcar na corrida desesperada pela salvação. Se o principal executivo de uma empresa em apuros sugere uma fusão miraculosa, o conselho deve dizer não. Nossa pesquisa mostra que as grandes aquisições não salvam ninguém. Elas só funcionam se forem feitas como aceleração de um processo que já está funcionando, não como tábua de salvação.

Em Empresas Feitas para Vencer, você disse que não é possível estabelecer uma relação direta entre o sucesso de uma companhia e a alta remuneração de seus executivos. Sua nova pesquisa mostra que o contrário pode ocorrer, isto é, o sistema de remuneração pode colocar uma empresa em risco?

Se uma empresa oferece a um grupo de pessoas um incentivo diferente, elas vão responder de um jeito diferente. Essa é a regra geral. Mas os líderes excepcionais nunca são movidos por remuneração. Eles querem construir algo grande. Você não perguntaria a Beethoven se ele escreveu uma bela sinfonia em troca de dinheiro nem a F. Scott Fitzgerald se ele escreveu o Grande Gatsby pensando em quanto poderia ganhar. Um líder cria uma grande empresa, escreve um grande livro ou compõe uma grande sinfonia porque ele pode e é movido a fazer isso. A ideia de que podemos motivar pessoas por meio de remuneração é verdade para os medíocres, não para os grandes - eles são movidos por uma força interna. Eles são estranhamente compulsivos, neuróticos, paranoicos, intensos. As empresas têm de ter uma remuneração que mantenha essas pessoas - o que é bem diferente de incentivos. Elas têm de pensar não em "como" pagar seus executivos, mas "a quem" devem pagar - e só então descobrir uma maneira de remunerá-los de modo que eles fiquem. Se uma companhia tiver gente movida só por dinheiro, ela não será duradoura.

Um dos mitos que seu novo livro derruba é o do salvador forasteiro, o presidente contratado a peso de ouro no mercado para tirar uma empresa do buraco. Por que os forasteiros normalmente fracassam?

Todos os estudos que fiz mostram que os líderes formados internamente têm mais sucesso que os forasteiros. Não estou dizendo que alguém contratado no mercado esteja condenado a fracassar, mas os bem-sucedidos são uma exceção. Em Empresas Feitas para Vencer, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas vinham de dentro, enquanto 60% das que usamos para comparar com as vencedoras tinham forasteiros no comando. Que vantagens os internos têm? A primeira é que eles já sabem quem são as pessoas certas para formar o melhor time. Além disso, para vencer, uma empresa deve preservar seus principais valores - e mudar as práticas, as estratégias. Quem vem de dentro cresceu com os valores, mas quer fazer mudanças, porque sabe que elas são necessárias. Um forasteiro normalmente quer mudar valores, e aí começa a confusão. O terceiro ponto é que um interno é alguém que o conselho de administração conhece melhor. Um forasteiro pode fazer uma boa entrevista, conseguir boas referências. Mas o conselho sabe o que um profissional da empresa é realmente capaz de fazer. Finalmente, quem vem de dentro normalmente sente paixão pela companhia. O que aconteceu com Gerstner (o ex-presidente da IBM Louis Gerstner, contratado para salvar a empresa nos anos 90, quando ela enfrentava uma crise profunda)? Ele era um forasteiro, mas disse que se apaixonou pela empresa.

A crise fará com que os executivos se voltem mais para os fundamentos da gestão, como o cuidado com o caixa?

Em alguns casos sim. Quando uma empresa nasce, sua maior preocupação é com o fluxo de caixa. Aí ela cresce e começa a pensar em coisas como lucro e dividendos. Mas, ao chegar ao quarto estágio de declínio, tudo volta a girar em torno do fluxo de caixa. Foi isso que aconteceu com a GM. Durante os tempos de fartura, as empresas investem em negócios que não fazem nenhum sentido só porque o dinheiro está ali disponível. Mas a pergunta mais importante agora é: quando voltarmos a ter uma época de prosperidade - e voltaremos a ela -, as empresas conseguirão se ater aos fundamentos ou cairão nos mesmos erros novamente? O que você faz na prosperidade é o que determina como lidará com a adversidade.

Companhias que há décadas são vistas como modelo de sucesso, como Toyota e GE, hoje enfrentam dificuldades. Como saber se elas estão em declínio ou se é apenas uma má fase?

Basta fazer algumas perguntas: essas empresas estão fazendo movimentos desesperados que podem colocá-las ainda mais em perigo ou estão reunindo dados, refletindo e agindo com determinação? Estão apostando em estratégias que não foram testadas e fazendo estardalhaço ou formulando mudanças estratégicas baseadas em evidências concretas? Estão buscando uma aquisição mágica que possa transformá-las de uma só vez ou entendem que juntar duas companhias em dificuldades jamais será a receita para formar uma grande empresa? Me parece que a Toyota e a GE estão no segundo grupo.

Você já disse que é um admirador de Steve Jobs. Por quê, se ele está longe de personificar o que você batizou de líder nível 5, aquele que combina excelência profissional e humildade (Jobs é descrito por quem o conhece como alguém arrogante e egocêntrico)?

Steve Jobs é um Beethoven da indústria. A Apple e cada um de seus produtos - iMac, iPhone - são suas sinfonias. A outra razão pela qual eu o admiro é que ele nunca desiste. Ele realmente adora o que faz. Vejo Jobs como um artista. E a razão de ele cobrar tanto dos outros é que cobra demais de si mesmo.

Você já está preparando um novo livro. Pode adiantar alguma de suas descobertas?

Meu colega Morten Hansen e eu estamos conduzindo uma pesquisa para tentar entender como é possível construir uma grande empresa num mundo fora de controle, com mudanças profundas. Acreditamos que líderes em todos os setores têm cada vez mais esse desafio. É como numa escalada. O acampamento na base é seguro, previsível. Mas, se você estiver a 800 metros de altura, o ambiente estará fora de seu controle, mais severo e imprevisível. O que fazer? Estamos estudando companhias que conseguiram se sair bem nesse tipo de situação, em contraste com outras que falharam. Selecionamos empresas que tinham acabado de fazer seus IPOs, eram ainda pequenas e vulneráveis, e venceram. Em alguns casos, essas empresas estavam em setores que cresciam mais de 100% ao ano. Sabe o que elas faziam? Seguravam o crescimento. Existe um episódio emblemático na história da Microsoft. Steve Ballmer queria contratar 17 pessoas de uma vez. A empresa era pequena e Bill Gates disse que eles segurariam o crescimento para ter sempre em caixa o dinheiro necessário para manter o negócio por um ano - levando em consideração a hipótese de que nesse período ele não gerasse nenhuma receita. É uma disciplina incrível! A Southwest Airlines passou por testes também. Em determinado ponto de sua história, quando já estava voando para 88 cidades, seus executivos decidiram abrir quatro novas operações. Imagine a pressão para abrir oito, 12 bases simultaneamente, já que estavam indo tão bem? Eles não sucumbiram à tentação porque pensavam no longo prazo e sabiam que um crescimento exagerado comprometeria sua cultura. Na pesquisa sobre turbulência, não há evidência de que os vencedores são aqueles que conseguem prever o futuro. Eles são melhores em se preparar para o que der e vier.

Essa eu busquei aqui.

Ferramentas para sua cabeça.

Acabei de baixar vários arquivos de podcast do mestre Walter Longo. Para quem não lembra Longo sempre é o cara que ajuda o Justus a demitir a galera do Aprendiz, programa da Record. Para baixar esses podcastig clique aqui, ou vá em nossa área de downloads.

Grave um CD e escute no som do carro, no iphod quando for para academia, coloque como toque do celular... sei la, escute!!!

Todos os Gurus do Mundo em um só lugar.

Galera esse evento vai ser incrível.
Os maiores gurus do planeta reunidos em um só local.
HSM - Expo Management 2008 - São Paulo
O evento acontece anualmente em SP e sempre trás o que a de melhor no planeta para quem pode pagar os módicos R$ 4500,00 da inscrição. Esta pensando em trocar de carro? Calma pega essa grana e vai para esse vento. De Supervisor em Cuiabá para Gerente em São Paulo. Eim, eim, eim... Imagine o nível dos contatos que poderá fazer num evento desse nivel.
Networking destruidor!!!
Clique aqui e veja a constelação de gênios que estarão no Brasil para te ver.

Esse ano troquei o HSM Management pela Formula 1 (vou ver o GP do Brasil em Interlagos). Mas ano que vem estarei lá!!!

wendell carvalho - acelerando para Interlagos.

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